《三国演义》中有一个经典桥段，叫关羽“大意”失荆州。从本质上说，“大意”就是该注意的没有注意，尤其是在别人已经提醒的情况下还没有注意，就谈不上是“大意”而是必然。
庞统能力很强，但在落凤坡前中箭身亡，导致刘备在涪关进退两难，于是派关平送信给诸葛亮，希望诸葛亮前往辅助。问题是，诸葛军师是镇守荆州的。他这一走，谁来管理荆州这一战略重地？
诸葛亮心中极明，刘备信中虽然没有明确指定接手诸葛亮的人手，但派关平来送信，言下之意就是想让关羽担当留守荆州的重任。其中的原因，可能并不是关羽能力有多强，而更多考虑的是桃园三结义之兄弟情，认为关羽一定会尽心尽力履责。
关羽也当仁不让，欣然领命。但诸葛亮还有点不放心，在交割印绶之前，出了几个题目来考核关羽。
诸葛亮的第一个问题是：“镇守荆州的干系非常重大，你一定要重视啊。”关羽也很干脆，“大丈夫既领重任，除死方休。”
诸葛亮听到这个“死”字，心里咯噔一下，已经有了不祥之感。
他接着出了第二个问题：“如果曹操领兵前来，你准备怎么应对？”关羽的答案是“以力拒之”，意思是尽力抵挡。
接着，诸葛亮问出了第三个问题：“那要是曹操和孙权一起来，你怎么办？”关羽以“分兵拒之”作答。显然，在关羽心中，没什么策略而言，兵来将挡水来土掩，干就是了。
这些答案并不满足诸葛亮的心理预期，于是他直言不讳：“你要是这么干的话，荆州就太危险了。我这里给你一个方针，只有八个字，你要牢记在心，可以保守荆州的安全。”关羽还算谦虚，“请问是哪八个字？”诸葛亮说：“北拒曹操，东和孙权。”简单吧，能记住吗？关羽也不含糊，放心吧，“当铭肺腑。”
真的牢记了吗？世界上最遥远的距离，可能就是说到与做到之间的距离。
等到刘备汉中称王时，曹操很生气，于是听取司马懿的建议，派满宠来江东游说孙权，旨在让孙权兴兵攻打荆州。等刘备发两川之兵解荆州之围时，曹操就可以兴兵去攻打汉川，让刘备两头不能兼顾。如果曹操和孙权联手，那么刘备就危在旦夕。曹操承诺，破刘之后，曹孙两家共分刘备的疆土。
这个建议非常有诱惑力，孙权开始动摇。这时候，诸葛亮的哥哥诸葛瑾出了一个主意：“听说关羽在荆州已经成家，生了一个儿子一个女儿。这个女儿现在还很年幼，没有婚约。我愿意去荆州一趟，让关羽把自己的女儿嫁给主公（孙权）的儿子。两家结成秦晋之好。如果关羽同意，那么双方就讨论怎么一起打曹操；如果关羽不同意，那么就帮助曹操袭取荆州。”孙权采纳了这个建议。
这时候，荆州的安全在某种程度上已经取决于关羽的态度。尽管关羽没有千里眼顺风耳，并不知道孙权的真实意图，但在决策时却早已把诸葛亮临行之际的交代抛到了九霄云外。等听到诸葛瑾的来意之后，直接来了一句：“吾虎女安肯嫁犬子乎！”甚至直言，不看在你弟弟诸葛亮的份上，直接就把你脑袋砍了！诸葛瑾很尴尬，后果很严重。
俗话说，生意不成仁义在，即使不同意，也不需要这么不给面子吧！更何况，诸葛瑾已经明确指出：“两家结好，并力破曹”，还加了一句：“此诚美事，请君侯思之。”关羽是不假思索，并没有意识到这件事背后隐藏的风险，这可能就是能力强，有本事，所以任性。
显然，诸葛亮早在“隆中对”中明确的“北拒曹操，东和孙权”的战略，在关羽这里没有得到不折不扣的执行，最后将孙权推向了曹操的怀抱，不仅自己走了麦城，而且直接触发了刘备的兄弟义气，最终导致被陆逊火烧连营，元气大伤，给蜀汉的可持续高质量发展留下了隐患。
战略选择不容易，执行起来更不轻松。按照学术界的研究成果，70%至80%的公司战略是失败的，甚至有人直接提出来，同样的战略选择、行业选择及定位，资源投入、市场环境也差不多，但得到的结果并不同，这与团队成员、组织方式、体制效率有很大的关系，战略一样，但执行不同，结果就会大相径庭。
比如历史上非常著名的铱星计划，这是被广泛报道的一个失败案例。其设计理念，是由多颗低轨道卫星，组成一个能够覆盖全球的卫星系统，可以与手机直接通信，能够合理保证在地球任何地点都实现移动通信。记得有一个广告，是说一位登山运动员，在生命最后时刻，通过铱星电话接通了家人，留下让人感动的瞬间。
这是一个非常宏伟、超前、激动人心的计划，按媒体报道，1991年由摩托罗拉公司牵头、政府提供帮助、多家公司投资，计划正式启动。1996年第一颗铱星按计划上天部署，1998年整个系统顺利投入运营，以该计划为核心的铱星公司也顺利上市，股票得到市场追捧。
然而，从商业角度来看，这个计划却是一项非常失败的投资。原因在于，数十颗卫星发射上天，从计划确立，到运筹、实施、商业化运作，需要大量的投资和时间。在整个项目投资近60亿美元的背景下，公司负债超过一半，如果没有足够的用户和收入来源，仅仅利息就可以将公司压垮，更不要说每年数亿美元的维护费用了。
为尽快实现回报，公司将手机价格定在5000美元，将每分钟的通话费定在每分钟3美元，一看就是 “为富人造手机”，再加上项目仓促上马，通话质量不佳，结果导致用户受众很小，根本无法支撑公司的健康运营。在铱星系统投入商业运行不到一年的时间，公司就向法院提出破产保护，后来在2000年3月正式破产，数十亿美元的投资也灰飞烟灭。
在吃瓜群众看来，铱星公司的问题，也许出在战略上。故事很美好，技术很先进，投资者也买账，问题是市场、尤其是用户不愿意埋单。整个项目的投资成本过高，导致用户数量远远不能达到预期。而过于先进的技术选择，导致初始投资成本高昂、维护成本不菲，且债务利息负担过重，当经营业绩不佳，银行开始停止贷款，股东也开始用脚投票，最后只能执手相看泪眼了。
对公司而言，不仅仅要在战略目标设定方面具有一定的前瞻性和适当的挑战性，还要在资源配备、责任落实、协同管理等方面下功夫，尤其是要敬畏市场，找到愿意埋单的客户。正如鲍勃•卢茨(Bob Lutz)在《绩效致死：通用汽车的破产启示》中所言，一家经营狗粮的公司，采用的原材料是健康的，成本也很低廉，还采用了最新的、高度自动化的设备进行生产和罐装，营销和广告宣传也舍得投入，资产负债表和会计实务是同行翘楚，物流和渠道通过计算机建模，一切都看似完美。但是，如果狗不吃这些狗粮，所有的一切都是白搭。也就是说，狗粮公司的战略管理中，“狗”愿不愿意吃，是绝对不能忽略的决策参数。
在市场预期乐观的情况下，很多公司会选择激进的战略，却忽略了背后的“风险”。尤其是在全球化的背景下，很多公司抱有“走出去”的雄心壮志，但能真正实现目标的案例并不多，交学费的故事却不少。比如，当年TCL并购法国的汤姆逊和阿尔卡特，就被其大股东、实控人李东生认为在战略上没有错，而是在执行上出现了问题，包括并购谈判时已经意识到汤姆逊的业务比想象中的糟糕，但在成为彩电行业“世界第三”的诱惑下，忽略了潜在的风险，结果导致A股上市的TCL集团2005年亏9亿、2006年亏19亿，银行总信贷规模从120亿降至40亿，公司也披星戴帽成为“*ST”。因此，他在进行经验分享时，明确提出：“当面临机会的极大诱惑时，要忍得住。”
再如，曹德旺当年进入美国市场时，认为工厂做得那么辛苦，还要付原材料费、运费，才能获得玻璃销售的一半价钱，心中不服气，于是在美国南卡罗莱纳州买地、建仓库、设立批发中心，结果一年下来亏损，两年下来连续亏损。曹老板很奇怪，得到优惠的地皮和特殊的税收政策，为什么还会亏？后来在专家的点拨下，才认识到专业分工的道理，将分销模式改为了直销模式（即根据客户的订单，直接推销给独立的经销商），才扭转了亏损的局面。
战略看起来很美好，执行起来却困难重重，严重的甚至会影响公司的可持续发展。只不过铱星公司交的学费贵了些，为其他市场主体进行商业分析时提供了借鉴。
关羽在面对诸葛瑾的游说时，忘记了“北拒曹操，东和孙权”的战略方针，最终落了个败走麦城，导致蜀汉元气大伤战略无法实施的后果；而铱星公司在 “卫星通话”的战略执行中，落了个破产倒闭的严重后果。显然，战略战略，有些东西是绝对不能“略”的，记住“狗”才是狗粮公司健康发展的前提，管理者应详思“风险如何对目标达成产生影响”。
（本文为澎湃商学院独家专栏“会计江湖”系列之五十四，作者袁敏为上海国家会计学院教授，会计学博士，研究方向：内部控制、资信评级等，出版有《资信评级的功能检验与质量控制研究》、《企业内部控制规范与案例》等著作。）