交通公司结合工作实际制定“六个专项行动”工作清单，设置23项目标任务，细化58条工作措施，形成“月度台账+季度报告”的工作机制，挂表作战，序时推进，专项行动有效转化为治理效能。

聚焦科技赋能生产，打造提质增效“强支点”

下沉项目帮扶指导。各业务部门横向联动，定期召开项目检查会、技术交流会，做好纵向指导，对项目重要节点履约情况进行评审帮扶，严格落地“抓两头、促中间”管理手段，推进项目高效履约。

技术创新助力生产。组织各分支机构及相关项目召开产品创新研讨会，为公司产品创新献言建策。结合各分支机构创新攻关的方向及内容，差异化产品创新及推广销售指标。进一步打通产学研链条，联合高校、设备厂家等单位立项局课题3项，为创新产品提供研发基础。确保在研产品的完善落地，对灌注桩检测装置加强多地的使用测试调试工作。

智能建造应用推广。严格落实公司“技术先行”方案，大力推广BIM技术在新型工程建设中的应用，采取“智慧工地”等技术，实现项目高品质履约。

聚焦采购体系优化，构建品质发展“生态圈”

严格采购合规管理。完善供应商管理授权清单，确保做到管理界面清晰，授权事项清楚。不断扩大区域联采范围，增加集采品类，截至目前，公司集中采购率达到48.42%，采购成本降低率0.53%。组织开展采购专项检查1次，并印发通报，跟进问题整改。

强化分包分供精细化管理。持续完善公司标签化资源库，持续对资源库进行优胜劣汰。上半年共移除本级资源库供应商70家，标记不良行为供应商24家，供应商淘汰率4.12%。将绿色低碳要求纳入供应链管理，组织公司本下级绿色建材供应商在云筑网认证，加强绿色低碳产品及服务的采购。同时通过分包分供商接待日、座谈会等多种形式倾听分包分供商反映的问题和提出的合理诉求，制定解决方案，保障供应商合法权益。

聚焦管理效能提升，蓄力聚合发展“新动能”

全面高效治理低效无效机构。根据集团、工程局治理方案要求，将机构管控要求纳入各分支机构2024年度经营业绩责任书中进行考核；建立工作台账，持续跟踪、盘点低效无效机构工作进展，加强过程督导及指导。截止目前，公司所属机构未出现低效无效。

进一步优化机构布局。销治理类三级机构华东分公司，设立公司直属机构华东区域项目管理部负责华东区域营销工作；优化市场分部的营销范围，市场二分部调整为负责公司山东市场（青岛除外）重点客户和重点地市的营销拓展工作。

聚焦人才选用培育，激发干事创业“内动力”

扎实人才盘点。持续开展月度人效盘点工作，持续追踪项目人均产值，严格把控新开项目人员配置的人员配置数量，进一步提升已竣工项目管理人员流转效率，完成人员有序撤场，有效释放人力资源。

强化人才培养。干部管理灵活化，聚焦公司战略目标，以重实干、重实绩、重担当的业绩导向。员工培养体系化，优化人才引进质量。坚持开展“导师带徒”活动，做好源头培养、跟踪培养、全程培养，选调部分优秀年轻员工到急难险重任务以及新业务板块去摸爬滚打、干事创业，开展“三鹰”人才培养入位，形成人才成长积分排名。人才建设梯队化。巩固后备选拔平台。持续开展各层级后备人才选拔，建立横向到边、纵向到底的人才梯队。

聚焦资金集约管控，实现效益价值“最优化”

强化预算引领。坚守“两金”总体管控目标不动摇，策划与管控共抓，定期召开运营经济分析会，做好当前与长远的资源平衡统筹。完善现金流管理制度体系，研究制定现金流治理工作方案。进一步完善现金流管控制度，提高预算指导性。

狠抓催收清欠。制定大额负流项目一项一策，严格落实资金预算管理。按月召开资金预算会议，结合年度现金流预算，分解各分支机构年度及季度现金流预算。提高现金流管理意识，严管收、支、存、投各环节，穿透管控三级机构现金流，按月实施资金计划管理和负流提级管理，穿透监控各单位现金流指标完成情况，针对执行偏差较大的分支机构发送预警函或约谈。

聚焦安全防线构筑，耕好安全生产“责任田”

规范加强现场安全管理。建立线上大型机械设备安拆计划及提级管理台账，月度动态更新，强化危险作业管控力度。持续开展安全专项检查，采用“周督促、月通报、季考核”形式，运用“一函一书一单”和“安全隐患销项”督办机制，深化风险防控和隐患治理。

大力营造安全生产氛围。组织开展安全生产月、事故警示教育月活动，并在安全总监例会、每周一课活动中，同步开展《防线》等事故案例警示教育，安全技能竞赛中设置应急演练环节，持续提升全员事故防范意识和处置能力。

交通公司将继续抓好组织领导，坚持长效机制不动摇，持续推进“六专行动”向纵深攻坚、朝关键聚焦、从实际问效，助力谱写企业高质量发展新篇章。（于欢欢）